Управление „по усет“: когато подходът е наистина грешен

Лекуване на симптоми, а не на болестта

Най-голямата грешка на управителите по време на криза е инвестирането на време, пари и нерви в справянето с последствията, вместо с първопричината. Когато пожарът вече гори, реакцията масово е реактивна – хвърлят се ресурси за гасене на пламъците, докато никой не обръща внимание на оголените кабели, които постоянно правят късо съединение.

Вземете за пример склада. Когато той е препълнен, прилича на кочина и стоките просто не могат да бъдат открити, стандартната реакция на мениджмънта е мигновена: „Трябва ни по-голям склад и още хора!“. Това е класическо лекуване на симптом. Наемането на допълнителна площ и нови работници не решава проблема, а просто го прави по-скъп. Болестта тук е лошо замисленият складов процес, пълната липса на точна прогноза за търсенето, липсата на топология и отсъствието на каквито и да било алгоритми за определяне на оптимален размер на поръчките (EOQ) или точки за презапасване. Новият склад просто отлага неизбежния лош край и трупа още по-високи фиксирани разходи за наеми и заплати.

Ето и друг масов пример: пратките закъсняват, клиентите пищят, а реакцията на ръководството е да започне да плаща за експресни, прескъпи авто и авиодоставки, само и само да спаси положението. Нали клиентът е важен, даже всеки клиент е важен (нещо, с което не съм съгласен, но за това по-късно). Това отново е борба със симптома. Истинската болест е счупената комуникация между отдел снабдяване и останалите отдели във фирмата, липсата на проследимост на доставчиците и тоталното игнориране на производствените и други транзитни срокове.

Но може би най-удобната и скъпа илюзия е търсенето на Спасителя. Мениджмънтът решава: „Ще наемем супер мениджър, който ще ни излекува!“. Защото някъде са чули, че в маркетинга има експерти, които могат да продадат хладилник на ескимос… краят е ясен, даже ще спестя от текста.

Когато лекувате симптомите, вие просто плащате за забавянето на лошия финал. Без кардинална промяна в системата и диагностика на истинските причини, всеки нов склад, всеки спешен транспорт и всеки нов мениджър са просто поредното пилеене на пари.

Управление „по усет“

В много компании все още разчитат предимно на фигурата на опитния управител — онзи ръководител, около когото се върти оперативното вземане на решения и който разчита главно на субективно усещане и познатата максима: „Аз съм в този бранш от години и ги знам тези неща“. Трупаният с времето опит безспорно е ценен, но когато е базиран единствено на минали пазарни реалности, той може да изиграе лоша шега в днешната динамична среда. Разчитането само на интуиция вместо на обективни данни понякога води до непредвидени грешки.

Показателен за практиката пример са случаите, в които управител, воден от лично усещане, поръчва значително по-голямо количество стока от необходимото. Когато търсенето не се реализира, за да се избегне излишно напрежение и да се запази авторитетът, се стига до неофициално решение със склададжията — стоката да бъде скрита. Това за съжаление е по действителен случай със съвсем малко оцветяване. С времето склададжията се пенсионира, а стоката остава изгубева. Едва след години, при по-щателна ревизия и пренареждане, новият екип я открива — вече с антична стойност. Този пример показва как управлението „по усет“ без реални знания е опасно.

Когато числата се превърнат в ненужна теория

Управлението по интуиция почти винаги върви ръка за ръка с пренебрегване на математическия и статистическия апарат — сякаш някои смятат, че след като в училище са мразили математиката, няма да им се наложи да я ползват и в бизнеса.

В масовата практика липсват базови количествени модели за прогнозиране на търсенето, а понятия като вероятностно разпределение, стандартно отклонение и доверителни интервали често се възприемат като ненужна академична теория без практическо приложение. При провеждане на обучения понякога оставам наистина безмълвен от непознаването на базови методи за формиране на запаси, защитни механизми като Safety Stock и други ключови инструменти. На техните места масово се разчита на действие „на око“ или на примитивизми в някоя електронна таблица.

Това пренебрегване на аналитичните модели води до системни и тежки разминавания между реалността на пазара и материалните потоци, които протичат по веригата на доставките.

Когато пазарът се променя, а фирмата не го вижда

Когато мениджмънтът откаже да работи с данни, той доброволно се отрича от пазара. Тук обаче има една важна особеност: „гледането на цифрите“ отдавна не означава някой служител да стои 24/7 пред монитора и да гледа таблици до припадък. Това е остаряла представа.

Съвременният подход означава изграждане на интелигентни системи, базирани на изкуствен интелект, които автоматизирано и в реално време анализират масивите от данни, улавят скритите модели и сигнализират за настъпващи промени. Още в края на 2024 г. създадохме редица експериментални системи в областта на анализа на пазарите и мога от опит да кажа, че макар и да не са винаги съвършени, в дългосрочен план те са нещо абсолютно незаменимо.

Промените в навиците на купувачите, сезонните пикове или постепенното излизане от мода на даден продукт не се случват за един ден. Те са явни трендове, които алгоритмите улавят отрано. Когато обаче липсват такива системи, тези промени се забелязват едва когато складът вече прелива от непродаваеми стоки или когато клиентите окончателно са си тръгнали при конкуренцията.

Подценяването на динамичния профил на пазара има и друга лоша страна — илюзията, че можем да откликваме незабавно на всичко, просто като „усещаме“ и следваме пулса на пазара в движение. Така фирмата неусетно се превръща в екип от пожарникари, които само гасят възникналите кризи. А досега не съм видял подобен „пожарникарски“ модел да е проработил успешно за някого в дългосрочен план.

Когато липсват знания и се работи по инерция

Няма нищо лошо в това да се занимаваш с логистика, без да имаш висше образование по специалността. Огромна част от добрите практици са влезли в този бранш от съвсем различни сфери. Проблемът не е в липсата на диплома, а в липсата на желание пропускът да бъде компенсиран с учене.

Когато в даден екип липсват базови познания за фундаментални методи и концепции в управлението на веригата на доставките, оперативното ниво започва да бърка елементарни понятия. Без разбиране за това как се управляват базовите процеси, нещата няма как да вървят добре. В един момент бизнесът спира да се управлява по правила и започва да се движи по напълно хаотичен и незнаен начин. Да не забравяме, че много често фирмите се сблъскват с проблеми, решения на които са намерени още 60-те години на миналия век.

Когато на персонала му липсват теоретични знания, той естествено се хваща за познатото. Започва масова работа по инерция с нагласата: „Ние тук винаги така сме си работили и устояваме толкова години“. Всяка инициатива за внедряване на нов софтуер, дигитализация на документи или оптимизация на процесите се посреща с пасивна или явна съпротива. Хората изпитват страх от новото, защото то изисква учене и излизане от зоната на комфорт. Вместо да видят в новите технологии възможност за улеснение, те ги възприемат като заплаха за позицията си или като излишен товар.

Когато данните не водят до решения

В динамичния свят на веригите на доставки кризите са ежедневие — забавени контейнери, внезапни скокове в цените или липса на суровини. И как решаваме тези кризи? Започваме да компенсираме с много говорене по телефона — по цял ден, че ако може и по 25 часа на денонощие! Без коментар…

Неспособността да се извлече правилната информация от съществуващите данни и липсата на стремеж към устойчиви, вместо към хаотични решения, е смъртоносна за бизнеса. Вместо да се действа превантивно и с ясни алтернативни планове, постоянно се вземат прибързани, емоционални решения, които само задълбочават проблема и струват изключително скъпо на компанията.

Следва (Управление на склад: когато складът се превръща в „черна дупка“)