При управление на веригата на доставки по време на пазарен шок или икономическа криза много хора инстинктивно действат като щраус. Крият главата си в пясъка и чакат бурята да отмине. В по-лошия случай се насочват към видимите повърхностни проблеми и се опитват да ги решат. Това е точно като да лекуваш симптомите, като игнорираш болестта. Лесно е да се вайкаме за забавените контейнери на пристанището, поскъпналите горива или фалиралите доставчици/клиенти. В същото време фирмата вътрешно функционира на магия. Всеки експерт, който погледне организацията отвън, си задава логичния въпрос: как тази система изобщо успява да работи? Отговорът е, че тя не работи, а просто се движи по инерция, докато всеки отдел опитва да се спаси самостоятелно.
В критични моменти и липсата на ясна стратегия карат ръководителите на отдели да се капсулират. Вместо да търсят общо решение за цялата компания, те вдигат стени около своите екипи и започват фанатично да пазят собствените си бюджети, спокойствие и ресурси.
Точно този проблем е отправната точка на научно-приложната разработка „Управление на търговски и производствени фирми по време на криза – анатомия на ефективните вериги на доставки“, представена в предходната публикация.
Когато във фирмата отделите не си взаимодействат
Търговският отдел например спира да представя реалността. Не се споделя истината за намалените поръчки, за да не изглеждат неуспешни. Когато резултатите се сринат, веднага се вадят дежурните оправдания: липсвала добра реклама, бюджетите за маркетинг били малки, инфлуенсърите не работели. Много често истината е, че те по-скоро очакват да са „обработвач на поръчки“ – да се прави елементарен копи-пейст от имейла в търговската програма, а не да имат активно пазарно поведение. Логистиката от своя страна е вечно „претоварена“. Проблемът за тях винаги са липсата на инвестиции, старият софтуер, малкият склад и хаосът, сътворен от търговците. Реалността обаче е, че голяма част от това „претоварване“ е просто пилеене на време в цъкане по безкрайни имейл нишки, гасене на излишни пожари по телефона и въртене в омагьосан кръг. Всички сме виждали онези героични постове в социалните мрежи през лятото: как всички почиват на плажа, а логистиката отново са с лаптоп на пясъка. Само че няма нищо хубаво в това да работиш по време на отпуск. Но какво да се прави, когато си в нещо като дигитален ад. Финансовият отдел на свой ред изпада в пълна паника. В опит да замрази изтичането на пари, той прерязва достъпа до капитал за абсолютно всички. Финансистите се опитват да спасяват ситуацията без да анализират кои процеси носят реална добавена стойност и кои наистина са излишни. Така фирмата се разпада на няколко малки затворени организации, които воюват помежду си, докато външният пазар продължава да ги притиска. Познато, нали?
Когато проблемите се лекуват по отдели
Как да се реши проблемът с лошото взаимодействие? Ето пример с друга перспектива, при който се вижда и при т.нар. „Война на плановете“ (все повече се използва като термин) между отделите. Когато търговците се оплачат, че губят сделки заради наличности, често се решава производството и складовете просто „да имат по много“. Вместо да се изгради единен S&OP процес за планиране, фирмата лекува симптома – оплакванията за пропуснати продажби – чрез презапасяване. Скоро финансовият отдел недоволства от блокирания капитал и налага ограничения за купуване на каквото и да било. Резултатът? Парите са блокирани в грешни стоки, а за наистина търсените артикули отново няма пари. Болестта – липсата на синхронизирано планиране между търговия, логистика и финанси – остава недокосната, но пък са взети мерки за лекуване на симптомите. Подобен пример може да се даде и за проблеми с доставките, инсталацията, свервиза и пр. И най-честото решение е назначаване на нови служители и включването им в същите лошо конфигурирани процеси.
Управление на веригата на доставки vs Когато партньорите във веригата на доставки не си вярват
Ето още един пример за това, че се намираме в много лоша ситуация – когато във веригата на доставките липсва доверие, работата спира да тече. Доставчици, производители и дистрибутори функционират като изолирани фирми, без да споделят реални данни за наличности, производствени капацитети или планирани продажби. Най-честото извинение за това капсулиране е „динамиката на пазара“, оправданието за „нелоялни търговски практики“ или пък конфиденциалност, каквото и да се крие зад нея. Реалният проблем обаче е друг — липсата на изградени процеси, знание и култура за взаимна прозрачност във веригата на доставките.
Без предсказуемост всеки участник започва да изкривява търсенето и накрая води до блокиран капитал и излишни разходи по цялата верига. Пряка последица от тази информационна тъмнина е така нареченият камшичен ефект (Bullwhip Effect). Когато крайният клиент промени търсенето си дори с едва 5–10%, липсата на точни данни кара всички да се презапасяват и това се натрупва лавинообразно. Така тези 5–10% накрая ще станат 50% и повече. Така едно малко колебание на пазара се превръща в лавина от грешни поръчки по веригата нагоре. Това е само един от най-елементарните примери, при които ние и нашите партньори сами си пречим и не са виновни конкурентите ни. В действителност са много и тяхното лечение не е толкова трудно, ако знаеш как.
Когато всеки гледа само своята сделка
По какво всъщност се различава традиционната търговска концепция от тази за управление на веригата на доставките (Supply Chain Management)? Веригите на доставки не са ново нещо. Появата им въобще не е свързана с COVID-19 или с дигиталната революция — те съществуват от хилядолетия. И как са функционирали през цялото това време?
Нека се върнем назад във времето — търговци, камили, кервани, коприна и килими… Връщам лентата толкова назад съвсем целесъобразно. Как са търгували хората тогава? Изключително просто. Представете си Марко и Омар. Марко е пътуващ търговец, а Омар има стока. Срещат се двамата на някой пъстър пазар, пазарят се здраво и накрая сключват сделка. Марко купува килими, за да ги отнесе на стотици километри и да ги продаде с печалба. Разменят си парите и стоката, следват ръкостискания и накрая Омар изпраща Марко с най-добри пожелания. И с това тяхната транзакция приключва. В този момент отговорността е изцяло в купувача, той носи целия риск, докато продавачът е освободен от всякакъв товар. Това е дефиницията за традиционна търговска сделка: еднократен акт, при който всеки се фокусира върху собствения си интерес тук и сега.
Продавачът не се интересува дали купувачът ще успее да пренесе килимите през пустинята без да го нападнат, нито дали крайната цена във Венеция ще покрие разходите му. Това е негова отговорност.
В наши дни много често се мисли точно като тези двама герои. Разликата при Supply Chain Management (SCM) (управление на веригата на доставки) е огромна. При SCM транзакцията не е край на връзката, а само малка част от един общ, непрекъснат процес. В съвременния свят вие не се състезавате сами срещу останалите — вашата верига на доставки се състезава срещу веригата на вашия конкурент, както обичам да цитирам Мартин Кристофър (Martin Christopher). Ние всички по веригата сме заедно и се опитваме да предложим на крайния клиент най-доброто качество на възможно най-оптимална цена. След това си разделяме приноса според заслугите.
Надали този исторически пример е най-съвършеният, но логиката е повече от ясна: ние работим по веригата заедно, споделяме рискове, неуспехи, успехи и печалби. Все пак веригата е толкова силна, колкото е най-слабото ѝ звено. Нагласата „аз съм дотук, а техният проблем си е техен“ показва остаряло мислене и тотално непознаване на основните SCM концепции.
Още в началото на XXI век този начин на мислене се доказа като толкова критичен за пазарния успех, че започна да се налага като задължителна практика (must-have). Паралелно с тази междуфирмена интеграция се оказва необходима и т.нар. вътрешна интеграция — интеграция между отделните звена и отдели в организацията. Четвърт век по-късно вече е категорично ясно, че това е единственият правилен път. А Вие къде се намирате в тази картина? Как всичко това може да бъде приложено на практика? Отговорът е: Трудно, но трябва да се опита.
Следва (Управление „по усет“: когато решенията се вземат без данни)
